Los Modelos de Negocios de la siguiente generación.

Cecilia Durán Mena

En Forbes.com, enero 17, 2018

En los últimos 30 años, hemos experimentado un progreso sin precedentes en términos de tecnología de información y recursos tecnológicos. La carrera que inició a principios de los años noventa ha transformado la forma de prefigurar y modelar negocios. Hemos atestiguado como, una serie de empresas impulsadas digitalmente han capturado un enorme valor a un gran costo para las empresas establecidas. Las formas van cambiando y tenemos que poner atención. Sobre todo, debemos estar atentos en aquellos modelos que podemos adaptar en la operación de nuestros negocios y emprendimientos.

A menudo se atribuye el éxito de las empresas al desafío que han presentado frente al estatus quo. El uso innovador y el desarrollo de tecnologías, de nuevos a modelos comerciales y experiencias novedosas para los clientes son los temas fundamentales que están relacionados con los modelos de siguiente generación. Pero esta visión no debe pasar por alto que los negocios se respaldan en esquemas operativos y en equipos de trabajo bien integrados.

El modelo operativo de siguiente generación se define por un esfuerzo continuo para mejorar procesos de negocios al aplicar tecnologías avanzadas y métodos operativos sofisticados de manera integrada. La combinación generalmente da como resultado, o se construye alrededor, un modelo de negocio que es nuevo para la industria y permite a la empresa moverse, adaptarse y escalar rápidamente. El maridaje entre procesos y equipos bien integrados nos da como resultado el aterrizaje virtuoso.

Según, Albert Bollard, Ewan Duncan, Petko Rangelov, y Marta Rohr de la firma McKinsey, un modelo operativo de próxima generación se puede adaptar para proporcionar a las empresas tradicionales la agilidad y la orientación al cliente que necesitan. Al hacer la transición a un modelo operativo de próxima generación, la velocidad es esencial. Es el punto nodal y la ventaja fundamental. La investigación llevada a cabo por McKinsey muestra que las industrias se acercan a la marca del 40% de digitalización, generalmente aseguran mejores cuotas de mercado.

Ahora las empresas deben competir para ponerse al día. Para una empresa tradicional, el cambio a un modelo operativo de próxima generación tiene varias etapas que se deben considerar:

• Liderazgo. Comenzar con un compromiso claro del liderazgo. Las cabezas tienen que conocer, tener voluntad y transmitir la relevancia de los modelos de nueva generación.

• Habilitar el cambio con medidas como la formación de un equipo de funciones múltiples a tiempo completo para gestionar la transición aun modelo operativo que sea más competitivo.

• Asignación de fondos.

Estos elementos permiten que ocurra el cambio de modelo, pero, evidentemente, por sí solos no lo acelerarán. Una empresa tradicional acelera su implementación del nuevo modelo operativo al permitir: tres acciones que deben llevarse a cabo al mismo tiempo:

1. Mejorar continuamente las experiencias del cliente.
2. Integrar la tecnología con operaciones mediante pruebas y aprendizaje.
3. Establecer formas ágiles de trabajo a través de equipos enfocados en puntos específicos.

Un enfoque de toda la empresa es crucial porque permite reorientarse hacia las necesidades del cliente, que pueden ser fuentes de valor distintivas y se encuentran en el núcleo del modelo operativo. Se trata de aprovechar las ventajas tecnológicas a favor del cliente, facilitando y mejorando su experiencia, siempre sustentados en equipos de trabajo multidisciplinarios y bien integrados.

Los modelos de nueva generación implementan tres procesos de doble vía: las herramientas digitales permiten generar nuevas experiencias con el cliente y la tecnología permite aumentar las utilidades del negocio; la operación se lleva a cabo integrando grupos de trabajo multidisciplinario que permita obtener una visión global y estos equipos empiezan con actividades de crecimiento continuo; las nuevas tecnologías son amigables y permiten implementaciones rápidas y la agilidad inherente a la tecnología permite llevar a cabo pruebas que corrijan errores en forma rápida.

Según Albert Bollard, socio de McKinsey, al trabajar en las tres áreas a la vez, al implementar estos tres procesos de un golpe, en lugar de uno o dos a la vez, cada área admite las otras dos. Es una forma de optimizar el desarrollo y de impulsar un cambio armónico. Para optimizar la experiencia de los clientes, las empresas, los proyectos y los emprendimientos deben hacer que sus operaciones sean más eficientes y receptivas.

La capacidad de realizar mejoras rápidamente requiere equipos integrados que entiendan todas las facetas de los clientes y las operaciones comerciales, y que se sientan cómodos persiguiendo incrementos continuos de forma consistente. Al modificar simultáneamente la rutina de sus clientes, las operaciones comerciales y los métodos de trabajo, los titulares se mueven rápidamente hacia el modelo operativo de próxima generación que les permitirá resistir las interrupciones y expandir su participación en el valor de sus mercados.

No suena nada mal, resulta congruente y atinado entender y adaptarnos a esta nueva generación de modelos de negocios.