Nuestra Empresa, ¿es Familiar?
Dra. Gertie M. Agraz Boeneker
ASYMETRIA
Hablamos
mucho de empresas familiares. Pero no todos saben que las Empresas Familiares crean
entre el 50 y el 80% de los empleos a nivel mundial (Family Firm Institute), o
que más del 70% de PIB mundial está representado por empresas familiares (Foro Económico
Mundial).
Más del 60%
de las empresas en el mundo son familiares, y en México, representan más del
90% de las unidades económicas, incluyendo grandes empresas como CEMEX, DEVLYN,
COPPEL, ESTAFETA, SORIANA Y CINÉPOLIS, por mencionar algunas.
No existe
una sola definición de Empresa Familiar, por lo general hablamos de “organizaciones
que son controladas y operadas por los miembros de una familia” (Belausteguigoitia
Rius, 2017) ,
sin embargo, la mayoría de las definiciones coinciden en los siguientes puntos:
- La
propiedad y el control de la empresa está en manos de una familia.
- Integrantes
de la familia, generalmente de varias generaciones, participan en la dirección
y administración de la empresa.
- Trabajadores
y/o ejecutivos no-familiares trabajan en la empresa junto con los empleados familiares.
- Se
mantiene el deseo de los dueños de que la empresa permanezca en la familia.
Este último elemento
es el más importante en la definición de una empresa familiar: si no existe un
deseo de que la empresa trascienda generaciones de la Familia Empresaria, difícilmente
podemos hablar de Empresa Familiar. Aunque es importante notar que ese deseo de
trascendencia puede no existir al principio y desarrollarse después, a través
del tiempo, cuando los hijos e hijas del fundador empiezan a mostrar interés y
se relacionan con la empresa y lo que hace.
En el ámbito
académico y de investigación, la empresa familiar es representada con el Diagrama
de Tres Círculos (Tagiuri & Davis, 1996) . En este modelo, la Empresa
Familiar se muestra como un sistema formado por tres entidades o subsistemas
que son interdependientes y comparten territorios: la Familia, la Empresa y la
Propiedad. De acuerdo con este modelo, las personas que son parte de la Empresa
Familiar tienen distintas perspectivas, identidades y roles que son
determinados de acuerdo con el territorio en el que se ubican dentro del
diagrama, ya sea, dentro de la familia; entre la familia y la empresa; entre la
familia y la propiedad, o en el centro del diagrama, es decir: entre la
familia, la empresa y la propiedad. Por otro lado, cada círculo tiene objetivos
diferentes (ver ilustración del Diagrama de Tres Círculos), los cuales algunas
veces pueden resultar contradictorios, por esta razón, las personas que se
encuentran entre dos o tres círculos con frecuencia experimentan tensión al tener
que tomar decisiones en las que dichos objetivos se enfrentan, por ejemplo:
cuando desde la familia una hermana nos pide que contratemos a su hijo o hija,
que no encuentra trabajo, pero desde la empresa entendemos que no podemos pagar
una nómina más; o cuando se nos presenta la oportunidad de invertir en un negocio
que nos traerá grandes rendimientos, pero también un alto riesgo que
significaría una gran pérdida del patrimonio familiar si el negocio fallara. Las
intersecciones entre los círculos representan por lo tanto áreas de conflicto,
en donde las decisiones son difíciles de tomar, y por lo tanto se requieren
mecanismos para mejorar la comunicación entre los miembros de la familia y
facilitar los acuerdos.
No siempre es
claro cuando nuestra empresa es familiar, sobre todo mientras la totalidad de
las acciones pertenecen a una sola persona de la familia, que generalmente es quien
fundó la empresa. Las empresas pueden nacer familiares, cuando son fundadas por
una pareja de cónyuges; por sociedades de hermanos(as); o cualquier otra combinación
de padres, hermanos o primos. Pero más comúnmente las empresas son personales al
momento de su fundación y a medida que pasa el tiempo van integrando el trabajo
de una segunda generación de familiares, generalmente hijos o hijas del
fundador. Esta entrada de la segunda generación detona una dinámica que es
particular de las empresas familiares: los temas de la empresa se llevan a la
familia, o viceversa; y los objetivos de la familia se confunden con los de la
empresa, lo cual puede ser causa de frustración sobre todo para los miembros de
la familia que no trabajan en la empresa. En ese momento se vuelve importante darnos
cuenta de que nuestra empresa es familiar y que nuestra familia es empresaria, y
por lo tanto se requiere un enfoque distinto para administrar los temas relacionados
tanto con la empresa como con la familia tomando en cuenta las interacciones
entre las dos entidades, pero al mismo tiempo respetando sus objetivos y sus
valores esenciales.
El espectro
de las empresas familiares es muy amplio, y depende de lo complejas que sean la
familia y la empresa (Gimeno, Baulenas, & Coma-Cros, 2010) . Por ejemplo: un
pequeño restaurante fundado por un matrimonio es una empresa familiar, tanto
como un gran corporativo farmacéutico liderado por la 13ª Generación de una familia
empresaria (pueden ver el caso de Merck: https://www.merckgroup.com/mx-es/company/who-we-are.html).
Y entre esos dos ejemplos se pueden encontrar un número infinito de casos. Lo
más importante es saber que las empresas familiares tienen elementos comunes y
al mismo tiempo son completamente originales, por lo que cada una debe encontrar
su propio camino hacia el éxito, y la mejor forma de hacerlo es aprovechar los
recursos que se encuentran no solo en la empresa sino también en la familia.
Las siguientes preguntas que les dejo como check-list pueden
ayudarnos a reflexionar si debemos tratar a nuestra empresa como Empresa
Familiar, y darnos algunas ideas sobre como empezar a trabajar juntos para
organizarnos y colaborar en el crecimiento de la empresa, manteniendo al mismo
tiempo la armonía y la comprensión en la familia:
˜ ¿Hemos pensado que la Empresa es
la herencia que queremos dejar a nuestros hijos?
˜ ¿La visión que tenemos de la Empresa
Familiar se extiende por varias generaciones de la Familia?
˜ ¿Las personas que trabajan en la
empresa son padres e hijos de la misma familia?
˜ ¿Con frecuencia “nos sorprendemos”
hablando de problemas de la empresa en la mesa de la comida o en una celebración
familiar?
Y si hemos contestado SÍ a una o
varias de las preguntas anteriores:
˜ ¿Todos los integrantes de la
familia que trabajan en la empresa tienen un puesto definido y claridad en sus
funciones?
˜ ¿El clima laboral permite o inhibe
el crecimiento de la empresa familiar?
˜ ¿Compartimos en la familia la
misma visión y el mismo compromiso con la empresa?
˜ ¿Los valores de la familia son
tomados en cuenta (explícita o implícitamente) al momento de tomar decisiones
importantes de la empresa?
˜ ¿Tenemos momentos y lugares
diferentes para hablar los temas de la empresa y los temas de la familia?
˜ ¿Platicamos de los temas que
conciernen al mismo tiempo a la familia y a la empresa y tomamos decisiones al
respecto? Por ejemplo: contratación de familiares; compensaciones, bonos y promociones
de los familiares que trabajan en la empresa; quién puede tener propiedad de la
empresa y quién no; quién puede dar ordenes en la empresa y quien no; cuándo y
cómo podemos los familiares disponer de activos que son de la empresa o de sus
productos... entre otros temas.
Espero que la respuesta a estas preguntas
les ayude a introducirse en el tema de la Empresa Familiar y que sirvan para fomentar
el intercambio de ideas que les permita tomar las decisiones importantes para lograr
el éxito, la longevidad y permanencia de su Empresa Familiar y su Familia
Empresaria.
Referencias:
Belausteguigoitia Rius, I. (2017). Empresas
Familiares: Dinámica, Equilibrio y Consolidación. Ciudad de México: McGraw
Hill.
Gimeno, A.,
Baulenas, G., & Coma-Cros, J. (2010). Family Business Models. Practical
Solutions for the Family Business. New York: Palgrave Macmillan.
Tagiuri, R., &
Davis, J. (1996). Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business
Review, 199-208.
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